Kulttuurimuutoksia vai rakennemuutoksia?

Sotesoppaa on hämmennetty kovin pitkään ja kalliisti. Keskeinen haluttu muutos, suunnitelmat, koulutusohjelmat ja satojen miljoonien valmistelukustannukset vilisevät silmissä. Tilanteessa, jossa kukaan ei oikein tiedä toteutuuko muutos vai ei, on oltu jo vuosia. Odottelevan aika on ollut pitkä.

Suuri ongelma on se, että koko sotemuutoksen pitkään venyneen käynnistämisvaiheen aikana on mietitty enemmän rakennetta ja omistajaa, eikä sitä mitä oikeasti pitäisi muuttaa tai sitä, miten työntekijät eli ihmiset, jotka tekevät työt, saadaan toimimaan uudella tavalla, sekä päätökset tukemaan aidosti muutosta. Omistajanvaihdos ei itsessään muuta ajattelua, ainakaan riittävän nopeasti.

Koko valtavaan muutoshankkeeseen on ryhdytty lähtökohtaisesti kahden keskeisen syyn takia. Ensinnäkin kustannukset täytyy saada kuriin, ennen kuin ne karkaavat käsistä. Toisekseen, tarvitaan myös asiakaslähtöisempää ja välittävämpää toimintaa, oli kyse sitten sairaista, lapsista, vanhuksista tai muista avuntarvitsijoista. Näiden asioiden kehittäminen ei kuitenkaan ole riippuvainen omistajasta.

Odotellessa muutosta ja päätöstä siitä, kuka tästä hommasta nyt loppujen lopuksi vastaa, ei varsinaista muutostyötä ole aina odottelumoodissa tehty. Kunnissa on ollut helppo sanoa, ettei kannata tehdä kehittämistä, kun ei vielä tiedetä tulevasta omistajuudesta. Maakuntien muutosten suunnittelussa taasen helposti pohdittiin, että vielä ei voi tehdä mitään, kun vastuu on yhä kunnissa. Tutkimustulokset ovat tuoneet esille, että haasteita on myös strategisten kulttuurimuutosten toteuttamisessa. Onneksi huikeitakin positiivisia esimerkkejä on.

Muutoksen on tapahduttava ajattelussa ja teoissa

Kun aidosti halutaan kulttuurimuutosta ja pysyvää muutosta toimintatavoissa, on muutoksen tapahduttava ajattelussa ja teoissa. Sen sijaan, että odotetaan jotain suurta ja ihmeellistä suunnitelmaa, joka ratkaisee kaiken, pitäisi kulttuurimuutosta edistää myös nykyisissä yksiköissä ja laittaa ihmiset organisaatioissa, sekä myös asiakaskunnassa miettimään ja ratkaisemaan näitä edellä mainittuja kahta tärkeää asiaa; kustannustehokkuutta ja asiakasnäkökulmaa.

Jotta aitoa pysyvää muutosta voidaan saada aikaan, tarvitaan myös ajattelun muutosta. Suositeltavaa on viedä kehittävä ja ideoiva sekä innovatiivinen ja innostunut asenne pohjarakenteeksi muutoksille ja edistää siten muutoskyvykkyyttä. Ajattelun ja ideoinnin ei pidä tapahtua myöskään poteroissa, vaan ylittää niin organisaatio- kuin kuntarajoja. Rajojen yli tapahtuva toiminnan kehittäminen kannattaa.

Muutos vaatii systemaattisuutta

Muutos, jossa pitää saada isot joukot toimimaan samojen pelisääntöjen puitteissa, vaatii myös oikeanlaista systemaattisuutta. Monesti kehittämistä tehdään, mutta toimenpiteet jäävät irrallisiksi ja usein omiin siiloihinsa, jolloin kokonaismuutoksen edistäminen puuttuu. Kulttuurimuutokset isojen organisaatioiden tasolla vaativat usein myös yhtenäistä koordinoitua muutospolkua, joka rytmittää muutoksen.

Tapa oivalluttaa ja viedä asioita eteenpäin on oltava hyvin yksinkertainen ja johdonmukainen. Ongelmana on, että jos ei ole olemassa selkeää viestiä, eikä tiedetä mitä ja miten homma aiotaan tehdä, on muutoksenteko vaikeaa. Muutosviestin ja sen suunnitelman sekä siihen liittyvien yksityiskohtien on oltava helposti viestittäviä ja loogisia. Jos strategiat ja arvot jäävät niin vaikeiksi ja monipolvisiksi, ettei niitä edes tunneta tai muisteta, on muutoksenteko vaikeaa.

Jos muutossuunnitelma kokonaisuudessaan ei ole riittävän hyvin vastuutettu, roolitettu, aikataulutettu ja projektoitu, eikä ihmisiä valmenneta todelliseen muutosjohtajuuteen, on todennäköistä, että yhtenäistä linjaa ei löydetä ja viestiä ei saada aikaan, eikä näin haluttua muutosta yksinkertaisesti voida viedä systemaattisesti ja tehokkaasti läpi. Kuulostaa helpolta ja itsestään selvältä, silti arjessa yllättävän usein vastuutukset ja roolit ovat koodattu passiivissa ilman selkeätä toteuttajaa ja konkreettista lopputulemaa ja aikataulua.

Helposti käy niin, että saman organisaation sisältä löytyy useita muutos- ja kehitysprojekteja, jotka sinänsä ovat hyviä, mutta saattavat olla päällekkäisiä, ristikkäisiä ja joskus jopa eri suuntiin vieviä. Vaikka innostunutta ja pätevääkin tekemistä on tehty ja on saatu yksittäisiä voittoja, ei silti aina saada aikaan yhtenäisiä isoja kulttuuritason muutoksia. Tulospotentiaali uudenlaisessa muutostyössä on huikea.

Kuka vastaa muutoksesta?

Sotemuutoksen kokonaisuus ja muutosten päätöstekijät on vuosien saatossa onnistuttu saamaan yllättävän monimutkaiseksi. Tekeminen ja tietoisuus siitä, kuka oikeastaan vastaa asioista, on yllättävän hataralla pohjalla. Tiedustelimme asiaan vihkiytyneeltä asiantuntijalta, että selitäpäs nyt meille rautalangasta, kuka tässä sotemuutoksessa vastaa mistäkin, kun erilaisia muutosviestejä ja suunnitelmia vilisi monella taholla. Muutosjohtaja pysähtyi ja vastasi: 'Tässä on sellainen haaste, kun on niin monta toimijaa eikä kenellekään ole haluttu antaa päävastuuta, ettei kenellekään vaan tule paha mieli. No, ilmankos tämä tuntuu niin vaikealta! Kun kenelläkään ei ole vastuuta kokonaisuudesta, tarkoittaa se sitä, että kukaan ei vastaa mistään.'

Jos ja kun maakuntamalli toteutuu ilman voimallista etukäteen tehtyä kehittämistyötä, on suuri vaara, että maakuntien sisällä toimintaansa jo kehittäneet yksiköt tai toimijat kukoistavat ja ne, jotka eivät ole tarttuneet asiaan, rupeavat näivettymään. Kulttuurinmuutos, ajattelun muutos, palveluhengen ja fiksun ajattelun kehittäminen eivät voi odottaa omistajanvaihdosta.

Kulttuurimuutoksen taito koskee kaikkia organisaatioita, pieniä ja isoja, sote- ja ei sote -organisaatioita. Kulttuurimuutokset eivät tapahdu itsestään, vaan johtamalla, oli kyse sitten julkisesta tai yksityisestä toimijasta kunnasta tai maakunnasta. Muutokset vaativat tekoja ja hyvää yhtenäistä johtamista ja toimivia strategioita. Välittäminen on kaikkien juttu.

Kirjoittaja Maarika Maury toimii valmennusyritys Kiss Consulting Oy:n toimitusjohtajana ja vastuullisena valmentajana.