Voisiko yhteisö olla avain työelämän uupumusepidemiaan?

Suomalaisen työelämän nykytila on monella tapaa paradoksaalinen. Osuva esimerkki tästä on työhyvinvointi, joka on ollut lukuisilla mittareilla mitattuna paranemaan päin jo vuosikymmenet. Kuitenkin yhtä aikaa työelämästä kantautuu päinvastaisia signaaleja: mielenterveysperusteiset sairauspoissaolot ja työkyvyttömyyseläkkeet ovat kääntyneet huolestuttavan jyrkkään kasvuun. Ilmiön syitä ei vielä ymmärretä, mutta varmaa on, että tilanne pakottaa ajattelemaan työhyvinvoinnin johtamista uusiksi.

Suomi on kiistatta ollut pitkään työhyvinvoinnin ja työkyvyn edistämisen mallimaa. Yhä useammissa organisaatioissa noudatetaan systemaattisesti työhyvinvoinnin johtamisen malleja, johto huomioi aiheen strategisella tasolla ja esimiehet saavat runsaasti koulutusta myös työkyvyn päivittäisjohtamiseen. Mutta silti yhä useampi putoaa tämän huolella kudotun turvaverkon läpi. Mikä tässä ajassa erityisesti haastaa perinteisiä työhyvinvoinnin johtamismalleja? Onko pyörä keksittävä uudelleen vai päivitettävä nykyiseen työelämään sopivaksi?

Työhyvinvoinnin johtaminen uudelleen arvioituna

Perinteisillä malleilla on henkinen kotinsa hierarkiassa ja ne nojaavat pitkälti esimieheen. Esimiehen tehtävä on seurata henkilöstön jaksamista erilaisten mittareiden, kuten sairauspoissaolojen tai työhyvinvointikyselyjen, avulla. Raja-arvojen ylittyessä ryhdytään ennalta määriteltyihin toimenpiteisiin, kuten varhaisen tuen keskusteluihin tai suunnitelmiin työn keventämisestä. Toki yhtä aikaa yksilön omaa vastuuta jaksamisesta korostetaan, etenkin itsenäisessä tietotyössä.

Voisi sanoa, että organisaatioissa on usein erinomaista diagnostisen, yksilölähtöisen työhyvinvoinnin johtamisen osaamista. Työn murroksen myötä jotain olennaista jää kuitenkin uupumaan.

Diagnoosin tekeminen olemassa olevilla mittareilla on yhä haastavampaa. Maailma on usein mennyt menojaan, kun työhyvinvointikyselyn tuloksia ryhdytään pureskelemaan. Mielenterveysongelmien kohdalla sairauspoissaolot eivät edusta enää riittävän varhaista hälytyssignaalia, vaan niiden kertyessä ollaan jo auttamatta myöhässä.

Samaan aikaan haastetuksi tulee esimiehen vakiintunut rooli työhyvinvoinnin johtajana. Työnteon itsenäistymisen tai etäjohtamisen lisääntymisen keskellä esimies on varhaisen valvojan roolissa helisemässä. Puhumattakaan itseohjautuvista organisaatioista, joissa esimiehen pysyvä positio on heivattu kokonaan.

Paljon helpompaa ei ole itsensä johtajallakaan. Mitä monimutkaisempia ja yhteen kietoutuneempia ratkaistavat ongelmat työmaalla ovat, sitä vähemmän yksilö kykenee niitä yksin hallitsemaan. Ja jos kuormitusta ei voi itse hallita, eikä työtä yksin rajata, on oman jaksamisen johtaminen melko toivotonta.

Yksilöstä yhteisöön, diagnoosista dialogiin

Mistä lähteä etsimään ratkaisuja? Pyörää ei tosiaan tarvitse keksiä uudelleen, vaan toimivia työhyvinvointi- ja työkykymalleja olisi hyvä täydentää yhteisöllisen, dialoginen työhyvinvoinnin johtamisen keinoilla.

Yhteisöstä ja dialogista puhuttaessa ajatukset saattavat harhailla yhteisiin kahvihetkiin tai työkavereiden tervehtimiseen. Tämä kaikki on yhä tärkeää. Mutta tämän lisäksi yhteisön on koettava, että työtä voidaan yhdessä hallita ja kehittää. Tämä on ainoa kestävä keino varmistaa yhteisön elinvoimaisuus. Tarvitaan rakenteita ja käytänteitä, joiden avulla työntekijöiden välisissä suhteissa alkaa virtaamaan hyvinvointia tukevia asioita. Kyse on samoista asioita, jotka ennen olivat esimiehen takana tai yksilön harteilla: oppiminen, palaute, työn jatkuva kehittäminen, tolkun tekeminen, dialogi ja varhainen tuki.

Yhteisöllisen työhyvinvoinnin työkalut

Kuulen jo vastalauseen: mutta kun yhteisö on verkostomaisessa työssä mahdoton määrittää. Sanoisin, että tämä on osa ongelmaa. Olemme niin haltioituneita yksin tekemisen vapaudesta ja yksilön itseohjautuvuudesta, ettemme suostu myöntämään, että suhteet määrittävät meitä ja turvaavat jaksamisemme. Tästä syystä yhä useammalla työpaikalla rakennetaan uudestaan hapertuneita yhteisöjä – perustetaan ”perinteisiä” tiimejä, vahvistetaan verkostoja ja erilaisia vertaisrakenteita sekä panostetaan kasvokkaisiin kohtaamisiin. Samaan aikaan on totta, että työhyvinvoinnin ylläpitäminen edellyttää edelleen koko organisaation yhteisponnistusta. Mutta yksinomaan standardoitujen, kaikille yhdenmukaisten työhyvinvoinnin prosessien aika tuskin palaa, vaan tarvitaan työkaluja joiden avulla jokainen yhteisö oppii rakentamaan omat kontekstisidonnaiset hyvinvointia ylläpitävät käytänteet.

Yhdessä yhteisössä nämä tarkoittavat uudenlaista yhteisöllistä työn resurssoinnin tapaa, jolloin yksilön harteille ei jää työn priorisointi. Toisessa yhteisössä kokeillaan uutta yhteistyömallia, jonka rakenteisiin sisällytetään oppimisen, palautteenannon ja sosiaalisen tuen paikkoja. Kolmannessa otetaan käyttöön yhteisöllinen konfliktinratkaisun malli, jonka avulla jännitteisiin tartutaan koko yhteisön voimin ennen kuin ne paisuvat työkykyhaasteiksi.

Yhteisökohtaiset ratkaisut vaihtelevat, mutta yhteistä on ajattelun muutos, jossa hyvinvoinnista tulee jaettu tehtävä ja esimiehen rooli muuttuu. Esimies (tai litteässä organisaatiossa vaikka valmentaja) on edelleen avainroolissa, mutta hänen tehtävänä ei ole niinkään yksilöiden jaksamisen valvonta kuin hyvinvointia ylläpitävien rakenteiden ja suhteiden kannattelu. Tämä ei tarkoita, että johtaminen rajoittuu esimieheen, vaan yhdessä ohjautuvuus on yhä paras keino ottaa haltuun muuttuva maailma. Ei silloin, kun se ymmärretään yksilön omatoimisuudeksi, vaan yhteisön kyvykkyydeksi ymmärtää yhdessä muuttuvaa työtä, tehdä päätöksiä ymmärryksen pohjalta ja oppia jatkuvasti yhteisönä kokeilujen avulla.

Hienointa on, että jokaisen pienenkin kokeilun kautta syntyy jotain mittaamattoman arvokasta: uskoa työyhteisön kykyyn ratkaista mikä tahansa eteen tuleva haaste. Ja se jos jokin on nykypäivänä hyvinvoivan yhteisön määritelmä.

Kirjoittaja Olli Viljanen työskentelee organisaatiokonsulttina Humap Consultation Oy:ssä.