Vetovoimainen kotihoito

Olin aikoinaan opiskeluaikana tutustunut amerikkalaisiin tutkimuksiin, joissa kehitettiin Magneettisairaala-luokitus. Yhdysvalloissa tiettyjä sairaaloita kutsutaan nimellä ”magnet hospitals” vetovoimaisuutensa vuoksi.

Menestyksekkään ja vetovoimaisen organisaation luomisen taustalla ovat mm. onnistunut henkilöstöjohtaminen ja toimiva moniammatillinen yhteistyö. Hoitohenkilökunta on sitoutunut työpaikkaansa, jos se kokee hallintokäytännöt ja työskentelyolosuhteet hyviksi.

Yhdysvalloissa huomattiin, että tällaiset vetovoimaiset työpaikat kykenivät paremmin saamaan hoitajia töihin ja pidettyä heidät palveluksessaan. Lisäksi niissä rekrytointi helpottui, työntekijöiden vaihtuvuus väheni ja henkilöstön työtyytyväisyys oli korkeampi kuin muissa organisaatioissa.

Tutkimukset magneettisairaaloista osoittivat luotettavasti, että vetovoimaisuuden malli toimii. Sekä potilas- että henkilöstötyytyväisyys ovat sidoksissa keskenään. Silloin tuli mieleen, että miksei kotihoitoonkin voisi saada ”magneettistatusta”.

Olen toiminut Malmi 2- lähipalvelualueen esimiehenä viisi vuotta ja kotihoidon ohjaajana yhteensä seitsemän vuotta. Vuonna 2015 sosiaali- ja terveysministeriö myönsi Mielekäs-ohjelmassa vetovoimaisuustunnustuksen työpaikallemme. Matka vetovoimaiseksi työpaikakaksi oli kestänyt neljä vuotta.

Kun aloitin alueella esimiehenä, meillä oli paljon kehitettävää. Yksikössä oli muutama vakituinen, kokenut ja työhön sitoutunut hoitaja. He kantoivat suuren vastuun asiakkaiden hyvän ja turvallisen hoidon toteuttamisesta.

Suurin osa (noin 70 %) hoitohenkilökunnasta oli uusia ja työskennellyt yksikössä alle vuoden. Vaihtuvuus oli suurta: monet heistä tulivat kokeilemaan kotihoidon työtä ja jonkun ajan päästä totesivat, että työ ei syystä tai toisesta heille soveltunut. Vakituiset hoitajat olivat hyvin väsyneitä vastuun kantamiseen ja jatkuvaan henkilöstövaihtuvuuteen. He suhtautuivat valmiiksi skeptisesti uusiin työkavereihin ajatellen, etteivät he kuitenkaan pysy.

Aloitin kehittämisprosessin yhdessä työyhteisön kanssa. Muutosprosessissa oli erityisen tärkeää henkilöstön mukanaolo, selkeä muutosstrategia ja oman esimieheni tuki. Kehittämissuunnitelma oli seuraava:

1. Malmi 2:een piti saada ammattitaitoisia ja motivoituneita hoitajia, jotka myös sitoutuisivat työpaikkaansa. Koska alueella oli ollut pitkään paljon vaihtuvuutta, kertoi se mielestäni mm. siitä, että työntekijöiden yhteenkuuluvuuden, arvostuksen ja itsensä toteuttamisen tarve ei ehkä toteutunut. Syyt vaihtuvuuteen saattoivat olla tietenkin muitakin, esim. terveydelliset syyt, perhesyyt tai vaihteluhalu. Suuri henkilöstövaihtuvuus oli kuitenkin merkki siitä, että työpaikan rakenteet vaativat läpikäymistä ja mahdollisesti uudistamista.

2. Työyhteisössä oli ollut erittäin paljon pitkiä ja lyhyitä sairauspoissaoloja, jotka piti saada vähenemään. Sairastumisen syyt voivat olla erilaisia, mutta poikkeavan korkea sairastavuus työyhteisössä on hälyttävä merkki. Sairauspoissaolojen suuri määrä sai miettimään henkilöstön vaikuttamis- ja osallistumismahdollisuuksien riittävyyttä sekä sitä, oliko työkavereilta ja esimieheltä saatu tuki ja kannustaminen ollut riittävää. Perhe- ja työelämän yhteensovittamisen, työilmapiirin, ryhmän yhteisöllisyyden ja tiimityön toimivuuden tarkistaminen sekä mahdollinen kehittäminen tuntuivat myös ajankohtaisilta.

3. Osaamista ja omaa luovuutta kehittämällä oli tarkoitus saada työntekijöiden työmotivaatio nousemaan. Työntekijä on työnantajan aineeton pääoma, johon kannattaa satsata. Kaikkien on päästävä koulutuksiin tasapuolisesti. Myös yksikön omat näyttöön perustuvat hoitotyön infot (työpajat) tukevat hoitajien osaamisen ja luovuuden kehittämistä. Kun omat ominaisuudet ja osaaminen vastaavat työelämän vaatimuksia, se tuo hallinnan tunteen, joka taas vähentää työstressiä ja tukee työhyvinvointia.

4. Tavoitteena oli, että hoitaja tuntisi ylpeyttä omasta työstään ja työpaikastaan, sillä sellainen näkyy päällepäin ja heijastuu myös muihin, mm. uusiin työntekijöihin. Tämä puolestaan lisäisi sitoutumista. Omien työntekijöiden aito ylpeys yksiköstään nostaisi myös alueen imagoa.

Kyseessä oli siis pitkä kehittämisprosessi, joka voi kestää jopa vuosia. Työn kehittämisen tavoitteena oli asiakkaiden entistä parempi hoito, työyhteisön toimivuuden ja avoimuuden kehittäminen, työn epävarmuuden vähentäminen ja työntekijöiden jaksamisen tukeminen. Tarkoituksena oli myös luoda innostuksen ilmapiiri, jossa työyhteisön jäsenet toisivat parhaat puolensa esiin.

Kehittämisprosessin alussa pyrin olemaan läsnä työntekijöille niin paljon kuin mahdollista. Olin ollut kahden vuoden ajan läsnä joka aamupalaverissa, koska koin, että esimiehen läsnäoloa tarvittiin silloin erityisen paljon.

Malmi 2- lähipalvelualueella oli pitkään toiminut kaksi tiimiä, kuten kaikissa muissakin Helsingin kaupungin kotihoidon yksiköissä. Yhteistyö tiimien välillä ei aina toiminut. Lisäksi molemmissa tiimeissä oli paljon sairauspoissaoloja. Tämä kaikki luonnollisesti heikensi työyhteisön ilmapiiriä ja yhteisöllisyyttä.

Tiesin, että Helsingin kaupunki on joka tapauksessa siirtymässä lähitulevaisuudessa yhden tiimin malliin ja ajattelin luoda jo valmiiksi edellytykset uudistumiselle. Niinpä ehdotin työyhteisölle, että kokeilisimme tiimittömyyttä. Asiasta äänestettiin, minkä tuloksena päätettiin toteuttaa tiimittömyyskokeilu. Kokeilun aikana tarkistimme työprosessiemme sekä työntekemisen tapojemme toimivuutta. Olemme edenneet kehittämisessä pikkuhiljaa. Tärkeänä lähtökohtana oli mielestäni strateginen kehittämissuunnitelma sekä koko työyhteisön sitoutuminen siihen. Kehittämisessä olivat mukana Malmi 2 -lähipalvelualueen henkilökunta ja minä. Oma esimieheni oli taustalla mukana tukemassa kehitystoimintaamme.

Uusista toimintakäytännöistä tärkein oli koko lähipalvelualueen yhteinen aamupalaveri. Aiemmin aamuisin saattoi olla pulmatilanteita, kun työntekijöitä oli poissa ja töiden jakaminen saattoi kestää turhan kauan. Muutosprosessin myötä kaikki lähtevät ajoissa asiakkaiden luokse eikä käyntien jakaminen vie paljon aikaa.

Työntekijät saapuvat töihin klo 7:30 ja kaksi työnsuunnittelijaa klo 7:00. Työnsuunnittelijat jakavat poissaolevien työt jo ennen klo 7:30 aamupalaveria ja toimivat palaverin vetäjinä. Työyhteisössä on sovittu, että kaikki tulevat aamuraportille. Kukaan ei sooloile tai puhu päälle. Kaikki kuuntelevat aamuraportin, mikä rauhoittaa työhön lähtöä. Aamupalaverista on tullut lyhyt, ytimekäs ja toimiva.

Muita työtä tukevia rakenteita olivat:

1. Säännölliset tiimikokoukset, jotka ovat yhtä selkeitä ja ytimekkäitä kuin aamupalaverit. Kaikki vuorossa olevat osallistuvat kokouksiin, jotka ovat osa työtä ja sen vuoksi työtehtäviä. Yksi hoitajista tekee tiimikokouksesta muistion, joka lähetetään heti palaverin jälkeen sähköpostitse allekirjoittaneelle. Minä taas jaan muistion sähköpostitse koko työyhteisölle. Kokouksissa päätettyihin asioihin edellytetään kaikkien työyhteisön jäsenten sitoutumista.

2. Näyttöön perustuvat hoitotyön infot/työpajat. Hoitajien luovuus on otettu työyhteisössä käyttöön entistä tehokammin. Työpaikalla pidetään työpajat kerran kuussa, jolloin jokainen työntekijä saa esittää omia näkemyksiään käsiteltävästä teemasta. Aluksi sairaanhoitajat vetivät pääsääntöisesti työpajoja, mutta nyt myös lähihoitajilla on halukkuutta työpajojen vetämiseen sairaanhoitajien kanssa yhdessä. Työpajatyöskentely on jatkuva työskentelytapa ja se on myös tärkeä foorumi jakaa tietoa ja kehittää työn tekemisen tapoja yhdessä.

3. Työssä on pyritty hyödyntämään jokaisen työntekijän vahvuuksia. Jonkun taitona on organisointi ja toisen taas kirjallisten ohjeiden laadinta. Nämä erityistaidot on pyritty hyödyntämään. Kaikkiin erilaisiin tilanteisiin on tehty selkeät kirjalliset toimintaohjeet kuten vastuuhoitajan tehtävät tai mitä pitää huomioida, kun asiakas siirtyy hoitopaikkaan kotoa tai kotiutuu laitoksesta. Lääketurvallisuudesta on tehty listauksia ja kontrollikaavakkeita.

4. Työnjaossa ja työssä kunnioitetaan vastuuhoitajuutta. Jokaisella on kuitenkin oikeus ja velvollisuus sanoa, jos havaitsee asiakkaan tilanteessa muutoksia. Vastuuhoitajuus näkyy asiakkaiden arjessa mm. niin, että yhä useampi asiakas saa tarvitsemaansa hoidon lisäksi myös kuntoutusta, esim. fysio- tai toimintaterapiaa.

5. Vaikka työtahti on kiristynyt, tämä ei ole latistanut työn tekemistä ja halua kehittää työtä. Työntekijät kokevat, etteivät he jää yksin, vaan esimiehen kanssa yhdessä pohditaan miten erilaisista tilanteista selvitään. Tämä luo turvallisuutta työhön ja vaikeisiin työtilanteisiin.

Työyhteisöön ja yksilöille on syntynyt kokemus, että aina löytyy toimiva vaihtoehto. Työntekijöiden mukaan työyhteisön tilanne on parantunut merkittävästi viimeisen kahden vuoden aikana. Tämä johtuu heidän mielestään erityisesti avoimesta, selkeästä, jämäkästä ja vuorovaikutteisesta johtamisesta. Esimiehen ovi on aina auki. Apua voi kysyä ja sitä myös saa. Esimies on myös läsnä työpaikalla. Mikäli esimies on muualla, kuin omassa työpisteessä, tiedetään missä hän on ja milloin hänet tavoittaa.

Esimies on rakentanut työyhteisöä yhdessä työntekijöiden kanssa. Yhtenäisyys ja yhteisöllisyys ovat pohjana hyvälle ilmapiirille. Esimiehen johtamisen strategia on ollut pohjana tämän rakentamiselle. Esimies on kannustanut työntekijöitään osaamisen kehittämiseen. Työyhteisö myös tukee sitä, että työntekijät pääsevät koulutuksiin. Työt suunnitellaan siten, että se on mahdollista ja työkaverit ovat joustavia.

Ristiriitatilanteisin puututaan varhaisessa vaiheessa ja varmistetaan tilanteen seuranta. Työyhteisössä on tällä hetkellä sellainen tilanne, että asioista uskalletaan puhua ja osataan pyytää anteeksi. Lisäksi työt on järjestetty selkeästi ja tasapuolisesti, jolloin väsymys ja kiukku eivät pääse vallalle työyhteisössä.

Kehitysprosessimme oli hyvin onnistunut ja tällä hetkellä tilanne on tasaisen hyvä. Prosessin onnistumiseen vaikutti myös se, että olen saanut tukea työhöni omalta esimieheltäni. Tuki voi toki tarkoittaa eri ihmisille eri asioita. Minä pidän erityisen tärkeänä sitä, että oma esimieheni on helposti lähestyttävä, hyvin tavoitettavissa ja hänen kanssa pystyy käymään vuoropuhelua. Voin myös olla esimieheni kanssa eri mieltä asioista, mielipidettäni aina kuunnellaan ja minun kanssani keskustellaan ennen lopullista päätöksentekoa. Käskyt eivät tule suoraan ylhäältä päin alas.

Esimieheni on ollut koko ajan aidosti kiinnostunut siitä, mitä työyhteisössämme tapahtuu ja hän tuki kehitysprosessiamme. Hän luki työpajojen esitykset ja muistiot ja tiesi mitä työyhteisössämme on ajankohtaista tai menneillään. Hän muistaa useiden työntekijöiden nimet (vaikka ei-suoria alaisia hänellä on yli 300) ja mitä kukin on tehnyt – arvostaa työntekijöitä ja tekee kaikkien työn näkyväksi ja tärkeäksi.

Ulkopuolista rahoitusta ei ole ollut käytössä. Asiantuntija-apua on saatu omasta työterveyshuollosta. Työterveyspsykologi oli mukana alueen kehittämispäivillä, mikä koettiin työyhteisössä oikein hyväksi asiaksi. Kehittämisprosessistamme saavutettu hyöty on mielestäni hyvin laaja. Työyksiköstämme on tullut koulutus- ja kehittämismyönteinen työpaikka, jossa omaa työtä arvostetaan ja pidetään sitä merkityksellisenä ja mielekkäänä.

Työn ytimessä ovat asiakkaat ja heidän hyvä hoitonsa. Asiakastyytyväisyyskyselyn mukaan asiakkaat ovat keskimääräistä tyytyväisempiä ja myös omaiset ovat meihin tyytyväisiä. Asiakkaiden ja omaisten palautteet otetaan vakavasti ja käsitellään tarvittaessa hyvinkin nopeasti. Asioita ei jätetä kesken, vaan hoidetaan loppuun asti.

Hyvät tulokset edellyttivät työyhteisöltä hyvää yhteistyötä ja suunnitelmallisuutta työn organisoinnissa. Yhdessä on pohdittu, mikä tukee hyvää hoitotyötä ja miten työyhteisön vahvuudet ja voimavarat saadaan tehokkaasti käyttöön. Työstä on opittu puhumaan yhdessä sekä kehittämään sitä. Tämä on luonut avointa vuorovaikutusta työyhteisöön. Hoitajien luovuus onkin otettu työyhteisössä aktiivisesti käyttöön.

Uusia ohjeita ja toimintamalleja käydään läpi ja arvioidaan yhdessä työyhteisön kanssa aluekokouksissa. Jokainen voi tuoda mielipiteensä esille ja se otetaan huomioon. Selkeät ohjeet helpottavat arkityössä vakinaisten, sijaisten ja keikkalaisten työskentelyä. Ne auttavat työntekijöitä kiireellisissä taikka muuten haasteellisissa tilanteissa muistamaan tärkeät asiat. Lisäksi ne helpottavat työkuormaa ja tuovat turvallisuutta myös asiakkaille, koska työntekijät toimivat samojen periaatteiden mukaisesti. Se, että on olemassa selkeät toimintatavat ja ohjeet, helpottaa myös asioihin puuttumista, mikäli ohjeita ei noudateta.

Työyhteisö kokee, että töihin on kiva tulla aamulla. Alueella vallitsee yhteisöllisyys ja hyvä henki. Työntekijät ovat sitoutuneita, innovatiivisia ja kehittämismyönteisiä. Työtä tehdään positiivisella mielellä ja asiakkaiden vuoksi ollaan valmiita myös joustamaan. Mahdollisiin ongelmiin tartutaan saman tien ja pyritään ratkomaan ne joko työntekijöiden kesken tai tarvittaessa esimiehen avulla.

Työntekijöiden mukaan seuraavat asiat tekevät heidän omasta työpaikastaan mielekkään ja vetovoimaisen:
- Asiakaskeskeisyys ja ammatillinen asenne sekä ylpeys omasta työstään
- Monipuolinen, haasteellinen, vaativa ja vastuullinen työ sekä moniammattilinen yhteistyö ja tiimin tuki
- Into näkyy työssä, motivoitunut ja sitoutunut työyhteisö, osaavat ja ammattitaitoiset työntekijät
- Töihin on kiva tulla aamulla, työpaikalla on ihania ihmisiä

Kehittämisprosessimme myötä sairauspoissaolot alueellamme laskivat huomattavasti. Työterveyshuollon tekemän laskelman mukaan kyse on tuhansista euroista.

Malmi 2:n tuloksia ja kokemuksia voidaan hyödyntää jakamalla kokemuksia perehdytyksessä ja mentoroinnissa. Toimintaa jatketaan ylläpitämällä hyviä käytäntöjä ja yhteisöllisyyttä työyhteisössä. Esimies varmistaa tilanteen jatkuvuuden ”pitämällä langat tiukasti käsissään”.

Toimialat

Toiminnot

Teemat