Hamina asukkaiden ja yritysten kaupungiksi toimintakulttuuria uudistamalla

Kaupunkiorganisaation rakenteet, toimintakulttuuri ja työn syke puuttuivat. Tuottavuus ja työhyvinvointi olisivat voineet olla parempiakin. Lähtökohtana oli muutoksen ennakointi. Haluttiin myös luoda sellaiset rakenteet ja toimintakulttuurin, jotka parhaiten palvelisivat kaupungin onnistumista sekä vahvistaisivat henkilöstön tuottavuutta ja työhyvinvointia. Uudistusta tarvittiin johtamisjärjestelmässä, arvoissa ja strategiassa sekä organisaatiossa. Myös tarvittiin uusia tapoja ajatella, vuorovaikuttaa sekä tehdä päätöksiä keinoista kohti visiota.

Halusimme erityisesti kääntää katseet olennaiseen: kuntalaisten muuttuvaan rooliin, osallisuuteen elinvoimaisen ja aktiivisen kunnan rakentamisessa sekä hallinnon muutostarpeisiin. Oivallettiin, että muutoksen elementit (johtamisjärjestelmä, arvot, strategia, organisaatio, toimintamallit ja rakenteet) tulisi uudistaa yhteydessä toisiinsa ja oikea-aikaisesti. Toinen oivallus oli se, että vuorovaikutus ja yhteistyö ovat ratkaisevia menestymiselle kaikilla tasoilla. Tähän piti luoda rakenteet.

Kaupunginhallitus kirkasti ensimmäisenä 2017 henkilöstöpoliittisia linjauksia sekä antoi tuen ja potkun uudistamiselle. “Lupa kehittää” annettiin kaupunginjohtajan toimesta koko henkilöstölle samana vuonna. Uusi valtuustokausi mahdollisti myös johtamisjärjestelmän uudistamisen. Tarvittiin apuvoimia. Löydettiin Kunteko. Hyvät sparraajat auttoivat alkuun, näkemään oikeaan suuntaa ja rohkaisivat muutokseen. Uso -uuden sukupolven organisaatio kuntayhteistyö ja Kuntaliiton tuki muutosajureiden, riskien ja mahdollisuuksien kartoittamisessa antoivat uudistukselle eväitä. Toimintakulttuuriuudistusta valmisteltiin 2016-2018, ja luotiin uudet rakenteet:

Rakenne 1: Siiloista siltoihin -toiminnan ohjaus
Organisaation uudistamiseen osallistettiin suuri joukko henkilöstöä. Työpajoissa määrittelimme nykyisiä ja tulevaisuuden asiakassegmenttejä. Tulevaisuuden kuvan perustella rakensimme prosessiorganisaation, jossa huomio kiinnitettiin sekä palveluja käyttäviin että "vapaana liikkuviin" asiakkaisiin. Huomiota kiinnitettiin myös henkilöstöön, joiden kehittämiskyky ja joustavuus piti pystyä käyttämään paremmin hyväksi tuottavuuden ja hyvinvoinnin vahvistamiseksi. Osallisuus- ja aktiivisuusprosessilla haluttiin ohjata toimintaa yhdistysten ja 4 .sektorin hyödyntämiseen, jotta pito- ja vetovoimaa voitaisiin vahvistaa.

Rakenne 2: Johtamisjärjestelmä
Siirryttiin päätöksiä tekevään valiokuntamalliin, jotta valtuuston ja valiokuntien päätökset kulkisivat paremmin samaan suuntaan. On lisätty yhteisiä iltakouluja tiedonjakamisen ja ennakkokeskustelujen mahdollistamiseksi. Myös kaupungin lausunnot laaditaan yhdessä, niin että valtuustoryhmät saavat valmistella omat lausunnot, joista koostetaan kaupungin yhteinen lausunto. Valtuustoryhmät sekä hallituksen ja valtuuston puhjeenjohtajistot kokoontuvat myös neuvottelukuntiin ennen päätöksentekoa.

Rakenne 3: Jatkuva kehittäminen
Hamina käynnisti sisäisen kehittäjäverkoston rakentamisen. Kehittäjät kävivät alkuun säännöllisesti raportoimassa valtuustolle aikaansaannoksiaan. Marraskuussa 2019 käynnistyy kolmas aalto, jonka jälkeen meillä on noin 60 työntekijäkehittäjää ja 30 esimieskehittäjää. Kaupunginhallitus lähti myös rohkeasti mukaan kolmepäiväiseen Sisäinen Kehittäjä -koulutukseen oppiakseen, mistä siinä oikein on kysymys.

Rakenne 4: Henkilöstön osallistaminen
Johtaminen rakennettiin palvelemaan työntekijän onnistumista ja esimiesten tehtävänkuvaa muokattiin tällä perusteella. Erityisesti strategian jalkauttaminen käytännön toimiksi, onnistumisen arviointi, seuranta sekä henkilöstöjohtaminen nostettiin tärkeimmiksi esimiehen tehtäviksi. Yt-toimikunnan rakennetta uudistettiin. Ryhmä muodostuu henkilöstön edustajien lisäksi virkamiehistä ja kaupunginhallituksen jäsenistä. Ryhmä toimii ennakoivasti: käsittelee ja seuraa muutosten etenemistä, ennakoi riskejä ja tukee onnistumista.

Rakenne 5: Johtamisosaaminen
Johto ja kaikki esimiehet kävivät tiedolla johtamisen koulutuksen, jossa määriteltiin käytössä oleva hyödyllinen data, opittiin käsittelemään tietoa ja ennen kaikkea muuttamaan tieto kehittämiskohteiksi osallistamalla henkilöstö tiedon analysointiin. Ennen organisaatiouudistusta käynnistettiin vuoden kestävä sisäinen esimieskoulutus. Tavoitteena oli vahvistaa valmiuksia asiakaskokemuksen johtamiseen ja palvelumuotoilun käyttöönottoon, jatkuvaan kehittämiseen ja auttaa näkemään mitä muutoksia esimiestyöhön tarvitaan. Koulutusta edellytettiin, jos aikoi hakeutua uuden organisaation esimiestehtäviin.

Muutosjohtajat ovat ottaneet vetovastuun uudistumisesta ja jatkuvan kehittämisen kulttuurin edistämisestä. Moniäänisyys on lisääntynyt. Tunnistetaan, että onnistuakseen tarvitaan eri toimijoita ja tällaisessa hybridiorganisaatiossa ja epäjärjestyksessä on opittava elämään, mikä on yksi suurimmista osaamishaasteista työyhteisötaitojen, itsensä johtamisen ja digitaitojen lisäksi. Huomioitavia rajapintoja löytyy entistä enemmän, mikä puolestaan haastaa johtamisen.

Organisaation systemaattista ja strategisesti tärkeää toimintaa johdetaan toimenpideohjelmien avulla, joista esimerkkejä ovat mm. digiohjelma, Osallisuus- ja kumppanuusohjelma ja Ekologinen Hamina –ohjelma. Ensimmäisen kerran laadittiin poikkihallinnollisesti kaikille yhteiset, valtuustoon sitovat strategiset tavoitteet ja määriteltiin mittarit.

Osallisuutta tukevia, uudempia käytäntöjä ovat olleet asukaskysely, palvelumuotoiluhankkeet, osallistuvan budjetoinnin käyttöönotto ja tasapainotuslaskurin käyttö. Työhyvinvointiin ja työkykyjohtamiseen on kiinnitetty erityistä huomiota. Palkkausta ja palkitsemista on kehitetty, osaamisen johtamista on systematisoitu ja suoriutumisen johtaminen on nostettu keskiöön. Valmistelemme tulevaisuuskeskustelujen sisältöjä ja huolehdimme kokeneiden työntekijöiden urakehityksestä +60 keskusteluilla. Käynnistelemme parhaillaan Leanin periaatteiden oppimista, joka tehdään osittain sisäisenä koulutuksena ja osittain ulkopuolisen kouluttajan turvin.

Luottamushenkilöstöön kohdistuvat muutospaineet ja odotukset lisääntyvät. Suunnittelemme luottamushenkilöstölle ennakoivaa työohjausta.

Toimialat

Teemat