Yksi tilannekuva, selkeät vastuut: Assin muuton johtamis- ja viestintämalli

Kanta-Hämeen keskussairaalan toimintojen siirtäminen uuteen Ahveniston sairaalaan eli Assiin oli hyvinvointialueen historian suurimpia toiminnallisia muutoksia. Noin 1 700 ammattilaisen työympäristö muuttui samalla, kun palvelujen sijainnit, kulkureitit, toimintatavat, tilat ja tekniset ratkaisut uudistuivat.

Muutto koski useita yksiköitä, ammattiryhmiä ja tukipalveluja. Sen onnistuminen edellytti yhteistä tilannekuvaa, selkeitä vastuita sekä tapaa saada yksiköissä syntyvä tieto nopeasti yhteiseen käsittelyyn. Ratkaisut ja ajantasaiset ohjeet piti puolestaan välittää henkilöstölle, lähijohtajille, asiakkaille ja yhteistyökumppaneille.

Kehittämisen lähtökohtana oli vuonna 2024 laadittu muuton aikataulu ja siihen yhdistetty viestinnän vaiheistus. Sen pohjalta rakennettiin koko muutoksen elinkaaren kattava johtamis- ja viestintämalli. Mallia täsmennettiin muuton valmistelun ja toteutuksen aikana käytännön tarpeiden perusteella.

Tavoitteena oli tukea turvallista ja hallittua muuttoa sekä varmistaa toiminnan ja palvelujen jatkuvuus muutoksen aikana.

Mallilla haluttiin:

• muodostaa yhteinen ja ajantasainen tilannekuva muuton etenemisestä
• määritellä vastuut ja päätöksenteko selkeästi
• varmistaa tiedon kaksisuuntainen kulku johdon, muutto-organisaation ja yksiköiden välillä
• antaa lähijohtajille ja muuttovastaaville valmiudet johtaa muutosta omissa yksiköissään
• käsitellä henkilöstön kysymykset ja yksiköiden havainnot järjestelmällisesti
• varmistaa, että henkilöstö ja asiakkaat saavat oikean tiedon oikeaan aikaan
• mahdollistaa nopea reagointi muutoksiin, viivästyksiin ja häiriöihin
• sovittaa yhteen palvelutuotannon, viestinnän, turvallisuuden, ICT, logistiikan, perehdytyksen ja tukipalvelujen toiminta.

Viestintäsuunnitelma kattoi koko muutoksen elinkaaren ennakkoviestinnästä varsinaiseen muuttoon, uuden sairaalan ensimmäisiin toimintaviikkoihin ja muuton jälkeiseen kehittämiseen. Kanta-Hämeen keskussairaalan toimintojen siirtäminen uuteen Ahveniston sairaalaan eli Assiin oli hyvinvointialueen historian suurimpia toiminnallisia muutoksia. Noin 1 700 ammattilaisen työympäristö muuttui samalla, kun palvelujen sijainnit, kulkureitit, toimintatavat, tilat ja tekniset ratkaisut uudistuivat.

Muutto koski useita yksiköitä, ammattiryhmiä ja tukipalveluja. Sen onnistuminen edellytti yhteistä tilannekuvaa, selkeitä vastuita sekä tapaa saada yksiköissä syntyvä tieto nopeasti yhteiseen käsittelyyn. Ratkaisut ja ajantasaiset ohjeet piti puolestaan välittää henkilöstölle, lähijohtajille, asiakkaille ja yhteistyökumppaneille.

Kehittämisen lähtökohtana oli vuonna 2024 laadittu muuton aikataulu ja siihen yhdistetty viestinnän vaiheistus. Sen pohjalta rakennettiin koko muutoksen elinkaaren kattava johtamis- ja viestintämalli. Mallia täsmennettiin muuton valmistelun ja toteutuksen aikana käytännön tarpeiden perusteella.

Tavoitteena oli tukea turvallista ja hallittua muuttoa sekä varmistaa toiminnan ja palvelujen jatkuvuus muutoksen aikana.

Mallilla haluttiin:

• muodostaa yhteinen ja ajantasainen tilannekuva muuton etenemisestä
• määritellä vastuut ja päätöksenteko selkeästi
• varmistaa tiedon kaksisuuntainen kulku johdon, muutto-organisaation ja yksiköiden välillä
• antaa lähijohtajille ja muuttovastaaville valmiudet johtaa muutosta omissa yksiköissään
• käsitellä henkilöstön kysymykset ja yksiköiden havainnot järjestelmällisesti
• varmistaa, että henkilöstö ja asiakkaat saavat oikean tiedon oikeaan aikaan
• mahdollistaa nopea reagointi muutoksiin, viivästyksiin ja häiriöihin
• sovittaa yhteen palvelutuotannon, viestinnän, turvallisuuden, ICT, logistiikan, perehdytyksen ja tukipalvelujen toiminta.

Viestintäsuunnitelma kattoi koko muutoksen elinkaaren ennakkoviestinnästä varsinaiseen muuttoon, uuden sairaalan ensimmäisiin toimintaviikkoihin ja muuton jälkeiseen kehittämiseen.

3/4 RATKAISU

Mitä tehtiin tavoitteen saavuttamiseksi?

Muuttoa varten rakennettiin yhteinen johtamis- ja viestintämalli, jossa yhdistyivät vaiheittainen viestintäsuunnitelma, yksiköiden muuttovastaavat, muuttoklinikat, yhteinen tilannekuvaryhmä, muuttopäivien muuttovartit sekä henkilöstö-, asiakas-, media- ja sidosryhmäviestintä.

Mallin suunnittelivat viestintäpäällikkö Elina Savolainen ja suunnitteluasiantuntija Nina Vesterinen. Nina Vesterinen kokosi vuonna 2024 muuton aikataulusta viestinnän vaiheet omaksi aikajanakseen. Elina Savolainen työsti sen pohjalta muuton viestintäsuunnitelman ja vei kokonaisuutta muuton johtoryhmän käsittelyyn. Suunnitelmaa täsmennettiin muuton edetessä yhdessä muutto- ja käyttöönotto-organisaation kanssa muun muassa vastuiden, kanavien, häiriöviestinnän ja muuton eri vaiheiden osalta.

Kehittämistyö tehtiin osana omaa työtä. Toimintamallia varten ei saatu erillistä ulkopuolista rahoitusta eikä tehty erillisiä hankintoja.

Jokaiseen muuttavaan yksikköön nimettiin muuttovastaava. Hän koordinoi yksikön käytännön muuttoa, välitti tietoa henkilöstölle sekä kokosi henkilöstön kysymyksiä, havaintoja ja tarpeita yhteiseen käsittelyyn.

Muuttovastaavien tukena toimivat Nina Vesterisen järjestämät viikoittaiset muuttoklinikat. Niissä yksiköissä esiin nousseita kysymyksiä ratkaistiin yhdessä. Näin samoja asioita ei tarvinnut selvittää jokaisessa yksikössä erikseen, ja yhteiset ratkaisut voitiin palauttaa nopeasti henkilöstön käyttöön.

Käyttöönoton ja muuton operatiivista johtamista varten muodostettiin tilannekuvaryhmä. Se kokosi tiedot muuton etenemisestä, valmisteli ratkaisuja, yhteensovitti tukitoimia ja koordinoi viestintää. Palvelutuotanto, viestintä, turvallisuus, ICT, logistiikka, perehdytys ja muut tukipalvelut työskentelivät saman tilannekuvan pohjalta.

Muuttopäivinä järjestettiin lyhyet muuttovartit aamulla ennen muuton käynnistymistä ja iltapäivällä ennen seuraavan päivän valmisteluja. Mukana oli muuton valmistelun, palvelutuotannon, viestinnän, ICT, turvallisuuden ja tukipalvelujen edustajia.

Akuuteissa tilanteissa ensimmäisenä asian vastaanottanut henkilö otti vastuun asian edistämisestä toteamalla: ”Minä hoidan.” Käytäntö teki vastuun näkyväksi ja ehkäisi päällekkäistä selvittämistä.

Tieto luokiteltiin kiireellisyyden, vaikutusten ja kohderyhmän perusteella:

• kriittiset käytännön asiat käsiteltiin nopeasti tilannekuvaryhmässä
• yksikkökohtaiset ohjeet välitettiin muuttovastaavien kautta
• asiakkaisiin vaikuttavat muutokset vietiin verkkosivuille, infonäytöille ja muihin asiakaskanaviin
• turvallisuus- ja häiriötilanteissa käytettiin niitä varten määriteltyjä toimintamalleja.

Sama tilannekuva muutettiin eri kohderyhmille sopiviksi henkilöstö-, asiakas-, verkko-, media- ja sidosryhmäviesteiksi.

Henkilöstö osallistui kehittämiseen muuttovastaavien, lähijohtajien, muuttoklinikoiden, Assi-infojen, Teams-kanavien, intranetin, perehdytysten ja yksiköiden omien keskustelujen kautta. Perehdyttäjät, superkäyttäjät ja eri tukipalvelujen asiantuntijat tukivat uusien tilojen, järjestelmien ja toimintatapojen käyttöönottoa.

Lähijohtajat vastasivat muutoksen johtamisesta omissa yksiköissään. He ohjeistivat henkilöstöä, käsittelivät ajankohtaista tietoa työyhteisöissä ja tukivat uusien toimintatapojen käyttöönottoa. Henkilöstön havainnot vaikuttivat suoraan siihen, mitä asioita yhteisessä tilannekuvassa käsiteltiin ja millaisia ohjeita laadittiin. Kanta-Hämeen keskussairaalan toimintojen siirtäminen uuteen Ahveniston sairaalaan eli Assiin oli hyvinvointialueen historian suurimpia toiminnallisia muutoksia. Noin 1 700 ammattilaisen työympäristö muuttui samalla, kun palvelujen sijainnit, kulkureitit, toimintatavat, tilat ja tekniset ratkaisut uudistuivat.

Muutto koski useita yksiköitä, ammattiryhmiä ja tukipalveluja. Sen onnistuminen edellytti yhteistä tilannekuvaa, selkeitä vastuita sekä tapaa saada yksiköissä syntyvä tieto nopeasti yhteiseen käsittelyyn. Ratkaisut ja ajantasaiset ohjeet piti puolestaan välittää henkilöstölle, lähijohtajille, asiakkaille ja yhteistyökumppaneille.

Kehittämisen lähtökohtana oli vuonna 2024 laadittu muuton aikataulu ja siihen yhdistetty viestinnän vaiheistus. Sen pohjalta rakennettiin koko muutoksen elinkaaren kattava johtamis- ja viestintämalli. Mallia täsmennettiin muuton valmistelun ja toteutuksen aikana käytännön tarpeiden perusteella.

Tavoitteena oli tukea turvallista ja hallittua muuttoa sekä varmistaa toiminnan ja palvelujen jatkuvuus muutoksen aikana.

Mallilla haluttiin:

• muodostaa yhteinen ja ajantasainen tilannekuva muuton etenemisestä
• määritellä vastuut ja päätöksenteko selkeästi
• varmistaa tiedon kaksisuuntainen kulku johdon, muutto-organisaation ja yksiköiden välillä
• antaa lähijohtajille ja muuttovastaaville valmiudet johtaa muutosta omissa yksiköissään
• käsitellä henkilöstön kysymykset ja yksiköiden havainnot järjestelmällisesti
• varmistaa, että henkilöstö ja asiakkaat saavat oikean tiedon oikeaan aikaan
• mahdollistaa nopea reagointi muutoksiin, viivästyksiin ja häiriöihin
• sovittaa yhteen palvelutuotannon, viestinnän, turvallisuuden, ICT, logistiikan, perehdytyksen ja tukipalvelujen toiminta.

Viestintäsuunnitelma kattoi koko muutoksen elinkaaren ennakkoviestinnästä varsinaiseen muuttoon, uuden sairaalan ensimmäisiin toimintaviikkoihin ja muuton jälkeiseen kehittämiseen.

3/4 RATKAISU

Mitä tehtiin tavoitteen saavuttamiseksi?

Muuttoa varten rakennettiin yhteinen johtamis- ja viestintämalli, jossa yhdistyivät vaiheittainen viestintäsuunnitelma, yksiköiden muuttovastaavat, muuttoklinikat, yhteinen tilannekuvaryhmä, muuttopäivien muuttovartit sekä henkilöstö-, asiakas-, media- ja sidosryhmäviestintä.

Mallin suunnittelivat viestintäpäällikkö Elina Savolainen ja suunnitteluasiantuntija Nina Vesterinen. Nina Vesterinen kokosi vuonna 2024 muuton aikataulusta viestinnän vaiheet omaksi aikajanakseen. Elina Savolainen työsti sen pohjalta muuton viestintäsuunnitelman ja vei kokonaisuutta muuton johtoryhmän käsittelyyn. Suunnitelmaa täsmennettiin muuton edetessä yhdessä muutto- ja käyttöönotto-organisaation kanssa muun muassa vastuiden, kanavien, häiriöviestinnän ja muuton eri vaiheiden osalta.

Kehittämistyö tehtiin osana omaa työtä. Toimintamallia varten ei saatu erillistä ulkopuolista rahoitusta eikä tehty erillisiä hankintoja.

Jokaiseen muuttavaan yksikköön nimettiin muuttovastaava. Hän koordinoi yksikön käytännön muuttoa, välitti tietoa henkilöstölle sekä kokosi henkilöstön kysymyksiä, havaintoja ja tarpeita yhteiseen käsittelyyn.

Muuttovastaavien tukena toimivat Nina Vesterisen järjestämät viikoittaiset muuttoklinikat. Niissä yksiköissä esiin nousseita kysymyksiä ratkaistiin yhdessä. Näin samoja asioita ei tarvinnut selvittää jokaisessa yksikössä erikseen, ja yhteiset ratkaisut voitiin palauttaa nopeasti henkilöstön käyttöön.

Käyttöönoton ja muuton operatiivista johtamista varten muodostettiin tilannekuvaryhmä. Se kokosi tiedot muuton etenemisestä, valmisteli ratkaisuja, yhteensovitti tukitoimia ja koordinoi viestintää. Palvelutuotanto, viestintä, turvallisuus, ICT, logistiikka, perehdytys ja muut tukipalvelut työskentelivät saman tilannekuvan pohjalta.

Muuttopäivinä järjestettiin lyhyet muuttovartit aamulla ennen muuton käynnistymistä ja iltapäivällä ennen seuraavan päivän valmisteluja. Mukana oli muuton valmistelun, palvelutuotannon, viestinnän, ICT, turvallisuuden ja tukipalvelujen edustajia.

Akuuteissa tilanteissa ensimmäisenä asian vastaanottanut henkilö otti vastuun asian edistämisestä toteamalla: ”Minä hoidan.” Käytäntö teki vastuun näkyväksi ja ehkäisi päällekkäistä selvittämistä.

Tieto luokiteltiin kiireellisyyden, vaikutusten ja kohderyhmän perusteella:

• kriittiset käytännön asiat käsiteltiin nopeasti tilannekuvaryhmässä
• yksikkökohtaiset ohjeet välitettiin muuttovastaavien kautta
• asiakkaisiin vaikuttavat muutokset vietiin verkkosivuille, infonäytöille ja muihin asiakaskanaviin
• turvallisuus- ja häiriötilanteissa käytettiin niitä varten määriteltyjä toimintamalleja.

Sama tilannekuva muutettiin eri kohderyhmille sopiviksi henkilöstö-, asiakas-, verkko-, media- ja sidosryhmäviesteiksi.

Henkilöstö osallistui kehittämiseen muuttovastaavien, lähijohtajien, muuttoklinikoiden, Assi-infojen, Teams-kanavien, intranetin, perehdytysten ja yksiköiden omien keskustelujen kautta. Perehdyttäjät, superkäyttäjät ja eri tukipalvelujen asiantuntijat tukivat uusien tilojen, järjestelmien ja toimintatapojen käyttöönottoa.

Lähijohtajat vastasivat muutoksen johtamisesta omissa yksiköissään. He ohjeistivat henkilöstöä, käsittelivät ajankohtaista tietoa työyhteisöissä ja tukivat uusien toimintatapojen käyttöönottoa. Henkilöstön havainnot vaikuttivat suoraan siihen, mitä asioita yhteisessä tilannekuvassa käsiteltiin ja millaisia ohjeita laadittiin.

4/4 TULOKSET

Mitä tuloksia, hyötyjä ja vaikutuksia kehittämisellä saatiin aikaan?

Assin muuttoon syntyi yhteinen johtamisrakenne, jossa operatiivinen tilannekuva, päätöksenteko ja viestintä liittyivät toisiinsa. Mallia käytettiin noin 1 700 ammattilaisen muuton sekä useiden samanaikaisesti siirtyneiden palvelujen ja tukitoimintojen koordinointiin.

Yksiköille nimetyt muuttovastaavat loivat selkeän yhteyden henkilöstön ja yhteisen muutto-organisaation välille. Tieto kulki yksiköistä yhteiseen käsittelyyn ja ratkaisuina takaisin yksiköihin. Muuttoklinikat kokosivat samankaltaiset kysymykset yhteen, jolloin samoja asioita ei tarvinnut selvittää erikseen jokaisessa yksikössä.

Tilannekuvaryhmä ja muuttopäivien muuttovartit auttoivat tunnistamaan kiireelliset asiat, määrittämään niiden vastuuhenkilöt ja yhteensovittamaan palvelutuotannon, turvallisuuden, ICT, logistiikan, viestinnän ja muiden tukipalvelujen toimintaa. ”Minä hoidan” -käytäntö vahvisti vastuunottoa akuuteissa tilanteissa.

Toimintamalli:

• teki vastuut näkyviksi organisaation eri tasoilla
• loi yksiköille nimetyt yhteyshenkilöt
• mahdollisti tiedon kulkemisen yksiköistä yhteiseen käsittelyyn ja takaisin yksiköihin
• kokosi henkilöstön kysymykset järjestelmällisesti ratkaistaviksi
• vähensi tarvetta ratkaista samoja kysymyksiä erikseen eri yksiköissä
• tuki yhtenäisten ja ajantasaisten ohjeiden laatimista
• auttoi kohdentamaan kiireelliset, yksikkökohtaiset ja asiakkaisiin vaikuttavat viestit oikeisiin kanaviin
• yhdisti palvelutuotannon, viestinnän, turvallisuuden, ICT, logistiikan, perehdytyksen ja tukipalvelut saman tilannekuvan äärelle
• mahdollisti sisältöjen ja ohjeiden tarkentamisen käytännön havaintojen perusteella
• vahvisti eri ammattiryhmien, yksiköiden ja tukipalvelujen yhteistyötä.

Malli teki viestinnästä konkreettisen johtamisen välineen. Viestinnän tehtävänä oli osallistua tilannekuvan muodostamiseen, arvioida tiedon merkitystä, priorisoida viestittäviä asioita ja tukea muuton käytännön toteutusta.

Toimintamallin toimivuutta seurattiin osana muuton päivittäistä johtamista. Tietoa kerättiin muuttovastaavilta, lähijohtajilta, muuttoklinikoilta, muuttovarteista, perehdyttäjiltä, tukipalveluilta sekä henkilöstön ja asiakkaiden palautteesta.

Seurannassa kiinnitettiin huomiota erityisesti:

• asiakkaisiin vaikuttaviin muutoksiin
• turvallisuuteen ja toiminnan jatkuvuuteen
• muuton etenemiseen ja poikkeamiin
• yksiköissä toistuviin kysymyksiin
• ohjeiden selkeyteen ja ajantasaisuuteen
• eri toimijoiden väliseen tiedonkulkuun
• käytettyjen viestintäkanavien toimivuuteen.

Arviointi oli jatkuvaa. Kun muutossa havaittiin uusi tiedontarve tai epäselvyys, asia vietiin yhteiseen käsittelyyn ja tarvittava ratkaisu, ohje tai viesti valmisteltiin sen perusteella.

Viestintäsuunnitelmaan sisältyivät myös muuton väli- ja loppuarviointi. Mallista saadut kokemukset kootaan myöhempien muutosten ja käyttöönottojen tueksi.

Assin muutossa kehitetty malli on siirrettävissä tuleviin toimitila-, palveluverkko-, organisaatio- ja järjestelmämuutoksiin. Siirrettävä ratkaisu muodostuu seuraavista vaiheista:

Nimeä yksikkökohtaiset vastuuhenkilöt.

Varaa heille aikaa muutoksen koordinointiin ja viestintään.

Kokoa kysymykset ja havainnot säännöllisesti yhteiseen käsittelyyn.

Ylläpidä yhteistä operatiivista tilannekuvaa.

Määrittele päätöksenteko- ja reagointivastuut.

Luokittele viestit kiireellisyyden, vaikutusten ja kohderyhmän mukaan.

Kytke viestintä osaksi operatiivista johtamista.

Huolehdi perehdytyksestä, palautteen keräämisestä ja jälkiarvioinnista.

Malli soveltuu erityisesti tilanteisiin, joissa useita yksiköitä, henkilöstöryhmiä tai palveluja siirtyy samanaikaisesti uuteen toimintaympäristöön. Sen periaatteita voidaan hyödyntää myös häiriö- ja poikkeustilanteiden johtamisessa.

Toimialat

Toiminnot

Teemat